黃若
黃若，百恩百特購社創始人，天貓創始總經理，原噹噹網COO（營運長）。畢業於廈門大學，澳大利亞國立坎培拉大學MBA，有超過20年的商業、零售業從業經驗，曾長期任職多家全球500強企業高管，歷任易初蓮花，萬客隆，天津家世界等知名零售企業總經理，執行副總裁等職，2007年加入淘寶網，任運營中心副總裁，並負責淘寶商城的組建。
基本介紹
中文名：黃若國籍：中華人民共和國民族：漢出生日期：六十年代職業：原噹噹網COO（營運長）畢業院校：澳大利亞國立坎培拉大學代表作品：《我看電商》《走出電商困局》
人物成就,出版著作,《我看電商》,《走出電商困局》,
人物成就黃若具有豐富的商業管理經驗，同時對東、西方不同的企業體系及消費者行為有著深刻的了解；在領導零售企業創建，重組和業務拓展方面具有專長。2007年加入淘寶網，任運營中心副總裁，並負責淘寶B2C業務。淘寶商城平台式電子商務模式即由黃若所創。 今天在B2C行業里十分流行的招商聯營，扣點經銷，以及旗艦店，專營店，7天無理由退換貨等等操作，最早大多出自黃若之手。2010年初，黃若加盟噹噹網任COO，全面負責噹噹百貨，圖書的商品採購，運營及銷售。在此期間，噹噹實現美國紐交所上市，並較大幅度提升了百貨銷售占比。2011年6月底因個人原因從噹噹辭職。2011-2013年任職美國私募華平投資集團EIR, 參與58同城，口袋購物等項目的投資與管理。2014年創辦進口電商百恩百。2011年6月29日上午，噹噹網COO黃若即日離職。隨後億邦動力網聯繫到黃若本人並證實了這一訊息。“由於個人原因離開噹噹網。”黃若對億邦動力網表示。黃若最後一次公開亮相，是以噹噹網COO身份出現在2010年11月份億邦動力網舉辦的第五屆網上零售年會上。在擔任噹噹網COO職位期間，他並不常常露面。按照噹噹網披露的信息，今年一季度噹噹百貨的年增長超過170%。噹噹網由李國慶和俞渝夫妻於1999年聯合創立，是國內著名的綜合性中文網上購物商城。出版著作《我看電商》內容簡介本書是作者近30年從事零售及電子商務管理的總結和分享。近年來電商行業在中國迅猛發展，2012年網路零售市場規模達到13,000億人民幣，誕生了淘寶、天貓、京東、噹噹、凡客、唯品會……等一大批全新的網路公司，電子商務正在日益深入的影響著越來越多人的生活。同時，這個行業連年虧損，顧客服務良莠不齊，也廣為人們所關注。作者從地面零售到電子商務，從跨國公司高管到管理民營企業，從開創天貓模式到帶領噹噹上市，被業界稱為中國零售實戰派的領軍人物。如今這位自稱跨界老兵的電商操盤手第一次全方位剖析電商風雲，細說中美電子商務發展的不同路徑，評點國內各大電商企業的是是非非，詳解其中的融資、模式、運營、效率……箇中經驗，毫無保留的娓娓道來，筆觸至深，讓人不禁掩卷沉思。本書對於所有從事網際網路或電商運營的企業及個人，對於投資電商或服務電商的相關業界人士，對於有志進軍電商領域的年輕學生、創業者，以及對於將要觸電的線下企業，都是一本不可多得的必讀書。自序從開始想寫這本書至今，大約有幾年時間了，期間一是因為忙，二是總覺得這是件可緊可慢的事，就沒太過刻意，陸續有些碎片化的感想，隨手一記，擱在一旁，便無下文了。直到碰見電子工業出版社的慧敏，她那么認真、執著，而且提出很多富於建設性的意見，便激發我把這項想了很久一直沒有落實的事做下來了。其實我的願望很簡單，就是分享。在過去十幾年間，我有幸經歷了中國改革開放以後現代連鎖零售業的蓬勃發展。從跨國巨頭，到內資民營企業，又更加有幸趕上了電商行業的早班車，先後服務並管理過幾家主要的電商公司，箇中有很多經歷者的感悟、收穫、體驗。如今我轉行到了投資行業，看待電商投資的角度自然和一路金融科班出身的同行們有所不同。我希望能把自己作為一個曾經的操盤手，電商模式開發的參與者、實踐者，將這些年間看到的、遇到的，整理一下獻給有這方面興趣的同仁，特別是年輕一代的朋友們。平生最不喜歡說教，所以我和慧敏一再道歉，我寫的這個東西，一定是隨筆式的，把我的感悟寫下來，而不是什麼電商寶典或者經營秘籍，我也知道這年頭貌似很時髦這類名堂，用“告訴你電商訣竅”，或者“經營必殺十八技”，挺能唬人，至少能博得眼球，從衝擊銷量的角度講，可以賺來不少額外銷售。可惜我完全不屑那種“祖傳老中醫”的虛誇和行騙式宣傳。我要說的是，這裡一沒秘笈，二無捷徑，尤其在電商這個嶄新又快速發展的行業，無人可稱專家，我更和專家不靠邊。這裡是分享，是網際網路2.0的東西，歡迎“拍磚”。目錄1 初見馬雲 /1我與淘寶的緣分之始——本來想做人力資源，結果頗具戲劇性的做了運營，也因此才使我更深入的了解淘寶，了解電商。2 淘寶和Ebay中國：關於那場戰爭 /7淘寶依靠自身對中國市場的了解，從消費者入手設計並推出了一系列更加符合國內用戶線上交易的功能，進而迅速占領電商市場的半壁江山。3 天貓平台構想的緣起 /15近半年時間的構思、討論到最終上線，這其中有怎樣的一波三折？4 天貓孵化記 /21淘寶商城其實是在一個已經成功的平台上去自我否定，進行倒立式的思考，去嘗試拋開現有的流程，從市場運行規律出發尋找新的運作模式，制定商城作為一個B2C平台的運作規則和架構。5 免費午餐 /27在電子商務領域，大家高舉的免費大旗中最典型的是免運費和貨到付款，這兩種方式的利弊何在？6 天貓贏利模式 /35將交易提成做為天貓收入的主要來源。交易提成的比重是按照類目逐一確定的，不同商品類目的佣金比重不等，這是電商行業的一個創新，具體實施時還需要考慮很多因素。7 百度、騰訊的電商曲折路 /43當我們把一種商業模式作為舶來品引進到中國市場時，本土企業具有很強的生命力以及在中國市場超越其模仿對象的幾率。因為天時地利，更了解市場，更貼近用戶。但如果是一家國內運營中的企業，試圖模仿一家在中國本土成長起來的，已經取得市場領先地位的國內企業，這種成功率是很低的。8 規模、流量和價格戰 /49電商行業的三大誤區：1．規模就是效益；2．流量就是一切；3．過渡依賴價格戰。9 中國公司的海外上市夢 /57國內網際網路公司，過去這些年大多是藉助市場紅利，先行一步搶占商機做起來的，內部運營的效率，企業經營的定位，方方面面的管理，都還相當薄弱。10 電商的模式之爭 /67買賣業態，經營者是零售企業，掙的是商品買和賣之間的差價。平台業態，經營者不直接採購或擁有商品，只是提供一個買賣交易的環境。這兩種盈利模式對社會零售業態的發展有什麼影響？
11 電商企業的線下拓展 /79線上線下，這是一個雙行線，樓下的人上不來，不等於說樓上的人就能很輕鬆很容易的下去。我時常比喻說這好比陸軍和空軍，陸軍無法打空軍的仗，讓空軍在地面作戰，如果沒有從頭開始再訓練，一樣也打不了。不能說你做陸軍的當不了空軍，但是我是當空軍的，所以我從空中作戰如果要轉到地面打仗一點問題沒有，這就錯了。12 奢侈品的網路紅海 /91奢侈品電商未來是否會像其他垂直電商一樣，湧現出行業的領軍企業，首先取決於能否獲得品牌商的信賴，並保證充足的貨源；其次，要保證以產品和服務為驅動，而不是依靠價格；最後，還要精確地找到奢侈品的用戶群。13 贏在成本 /99電子商務的本質是零售，網際網路價格的高度透明更大大壓縮了線上零售的毛利空間，何況電子商務行業在浮躁速成的心態下都在一味的追求低價低毛利銷售，一高一低之間，凸顯了這個行業的困境和不斷融資的惡性循環。14 京東口水戰 /107當你在評估自己實施價格戰產生的效應時，千萬不要僅僅看到它吸引購買，提高訂單量，還要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促銷滿足率有多高，那些沒有買到的用戶今後幾個月表現出什麼樣的流失率，這是每個電商經營者應當予以正視的。15 從PPG到凡客 /115通過自有品牌做垂直品類，這是電商一道獨特的風景線。16 亞馬遜航標燈 /121都說美國亞馬遜平台開放，我們也可以乾，殊不知亞馬遜真正優勢在於其數據運算能力以及因此給所有進駐商家提供的商品進銷存準確信息，進而有效提升商品周轉，減少存儲和配送成本，這不是國內電商公司所能比肩的。17 團購就像一片雲 /131團購像是一片浮動的雲，這幾年的發展路徑是：2010年在國內興起，到2011年達到頂峰，人人談團購，北京捷運車廂到處是團購的廣告，融資風潮洶湧。2012年團購行業疲軟下來，用戶和銷售趨於集中。與此同時，其他購物網站建立自己的團購促銷頻道收效明顯。站在2013年時間點上，團購行業沉澱下來的優秀企業自然有發展的空間，但不要期待它能成為線上零售的主力業態。如果團購還想進一步完善，一定要實現經營範圍常態化。18 限時特賣 /137網際網路的聚客能力，給了限時特賣一個更合適的發展空間，透過這個線上通路，可以在很短時間內把積壓商品一股腦出清了結。19 電商導購 /145利用社交網路的特點為電商輸送用戶，形成網際網路導購業態，這是中國電子商務行業的一大特色。究其原因，主要還在於網路行銷成本太高，淘寶很多賣家試圖在尋找更多針對性的市場投放工具。當然還有中國電商平台模式占據主流地位，有幾百萬上千萬家以網路銷售謀生的中小賣家，他們是導購網站潛在的衣食父母。20 傳統企業觸網記 /151今天我們站在2013年的時間點上，我則認為傳統企業必須觸電，從長遠看，對於傳統企業的電商化道路我持樂觀態度，但關鍵在於，要有一種歸零心態。21 迷失的沃爾瑪電商 /161沃爾瑪等實體零售公司線上發展的曲折，最根本的原因還在於骨子裡的磚頭加水泥（brick and mortar）思維，都說要用磚頭加滑鼠（brick and mouse）來做電商，實際運行中阻力重重，一說到經營商品類別，首先討論的是我們有多少採購實力，而不是線上消費者的需求狀況和其他電商對手的動向。
22 蘇寧易購的突起 /169蘇寧的網上發展，並沒有局限於線下的業務，而是很快邁向全百貨化發展，這是一步險棋。因為這就意味著網上零售新業務沒有多少現有採購經驗和實力可以借鑑，但恰恰是這個戰略定位使蘇寧易購線上的運營，很早就擺脫了線下實體電器門店的束縛，得以真實的做到從零開始，從市場發展，來構建全新的網上商城。23 移動電商 /177智慧型化手機的迅速普及，正演變為一場PC端電子商務向移動電商的轉變。2012年底，中國已經擁有超過4億智慧型手機用戶，他們中間的許多人，正在把上網和網上購物行為從電腦端移向手機端。24 投資電商 /183作為一個新興行業，電商依然受到風險投資界的極大關注，是TMT（新科技）領域最主要的一個投資板塊。加上國內市場紅利、人口紅利，中國電商還處於早期階段，一定會有諸多的投資機構持續在電商行業投資。只不過，玩法變了，電商在中國已經走了十年，今天你再想拿幾張PPT做一份商業計畫書就有人送給你幾百萬的美金，那樣的時代恐怕已經過去。《走出電商困局》內容簡介本書是作者多年來涉足零售、電商和投資行業的感想、體會與分享。過去十幾年，藉助國內經濟高速發展的強勁勢頭與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務行業取得了長足進步。消費力上升，中產階層快速形成，龐大的市場規模吸引著來自全球的商家，自此我們進入一個商業、服務業快速發展的年代。無論是線下連鎖或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數的增幅大步向前邁進。當狂熱漸退，穩健發展逐步取代高速擴張，我們開始質疑圈地式的運動產物之下是否有足夠的產出？為什麼那么多的企業空有規模沒有利潤？為什麼那么多的企業間模式雷同，價格戰不斷？我們又能不能以更加理性、更為精細化的管理思維，去實現從零售大國到零售強國的跨越？目錄第一章 把蛋糕做大不能僅僅靠加水過去二十年中國社會各個領域都處於超常規增長階段，在高速發展的環境下，國內企業總是習慣於過分強調擴張，喜歡粗獷式的管理，忽視經營細節，缺乏從每個運作環節里摳效率的文化，導致的結果是企業沒有與規模相匹配的產出，面對經濟形勢變化的抗擊打能力薄弱。第二章 “跑馬圈地”式增長時代的結束近幾年電子商務的瘋狂擴張，其實和線下零售20世紀90年代到本世紀最初幾年走的路子十分相似。擴張是為了搶地盤，搶市場份額，但是企業自身如果沒有可持續的經營能力，那就是一把泡沫。幾年前在阿里巴巴談及線下走過的彎路，馬上被告知那是傳統企業的問題，“ 在網際網路不存在這種狀況”。 殊不知，歷史總是會驚人的相似。第三章 做大做強不能僅僅是一張畫出來的大餅企業各有千秋，規模各不相同。太多的企業沒有立足於自己的條件和能力，片面追求規模，結果導致自己在既沒有量又沒有質的情形下兩頭受損。第四章 電商“低價”背後的悖論低價是一種零售信仰，一套經營文化，而不僅僅是一句漂亮的口號。低價首先是用來衡量自身的經營能力的。沒有與低價先呼應的運營管理支撐，低價只是一片浮雲。第五章 投資人的錢不是公益基金資本和經營的結合能夠加速企業發展，但事實上一方面資本市場總在尋找合適的投入對象，另一方面很多企業面對著融資的困擾。對於如電商企業，投資者更在意什麼呢？第六章 危險的“過冬”論很多做電商的人把2012年叫作入冬，把2013年稱為寒冬，認為資本市場投資變冷，融資困難，應當做好過冬的準備。事實上這種冬天論是一種很錯誤很危險的心態。
第七章 電商十年燒錢的反思沒有核心競爭力，無法持續地留存顧客，僅僅靠市場興奮劑的企業是無法長久生存的，哪怕你背靠一位超級有錢的老爹。第八章 傳統企業的曲折電商路過去10年，中國傳統企業試水電子商務的不少，卻鮮有建樹，究其原因，最根本的問題在於不能真正做到從零開始，背負太多成型模式下的僵化思維，花大價錢買新鞋，走的卻還是老路。第九章 “價格戰”是把自殘劍低價無疑是零售永恆的主題，但低價和價格戰是截然不同的兩個概念。很多時候，企業一味地把價格戰作為挑釁對手、吸引顧客的武器，其實這是在免費送給任何對手一把制服你的匕首。第十章 國內零售效率面面觀國內零售各種平台獨占鰲頭，是國情下的產物還是快速發展時代低效率圈地運動的特徵？這樣的模式能否保持持續健康的發展？與此相關的社會化成本問題又如何得到有效解決？第十一章 平台不是萬應丹線上線下，過去這些年平台模式一枝獨秀，這個模式起點低，拓展迅速，但平台是零售的初級形態，不能把它想像成一粒萬應丹。第十二章 養豬與養孩子做投資和做企業一個很重要的不同，就是投資是經由資本介入收取回報的，所以從行業特質來講，有好的回報就應當出手，不應該抱太多的感情色彩。做企業則完全不同，不僅僅為了掙錢，更重要的是為一份自我價值的實現，幾乎所有成功的企業家都是靠一番感情和全身心精力的投入塑造一家優秀企業的。第十三章 大馬力的水泵和漏水的水桶水泵插上電源後，在馬達的帶動下強馬力地向水桶里灌水，日復一日。幾年下去了，水桶里的水位上升得很緩慢，我們更多看到的是電費在漲價，維持水泵運行的成本不斷上升。這是B2C電商們近年來的普遍狀況，原因在於：這隻水桶嚴重漏水！第十四章 繞開石頭不是管理智慧管理實際上就是一件通渠的活兒，核心在於疏導而不是改道。第十五章 大個蘋果應當賣給顧客？並不是你能給顧客提供超值商品、超值服務就是一件值得讚揚的事，除非你的這份超值具有可持續性。第十六章 別把顧客當上帝很多公司喜歡說它們的目標是把顧客當上帝。貌似定位很高，其實未必貼切，操作上更行不通。顧客固然需要你的尊重，但在絕大多數情況下，與其空談敬重，不如多一份貼心。第十七章 做一名好裁縫量體裁衣是每位裁縫的基本功，既然天下沒有兩個一模一樣的身材，在裁縫的眼裡，就不會有兩件完全一樣尺寸的服裝。公司的管理也是如此。第十八章 職場不是官場中國長久以來只有官場、商場，讀書人還有學術場，至於職場則是一個全新的概念，於是乎很多時候與職場不相符的那一套生生地被搬到現實職場中，從而導致了很多扭曲。第十九章 迎接95後時代的移動變革移動正在改變著網際網路的行業格局，不僅僅是更便捷、更多碎片化的時間利用，更多的是在於它深深滲入到還處於“青蘋果”年齡代的新興族群。第二十章 十字路口：未來機會均等高速增長時代趨於結束，不要以為格局已定。對於絕大多數在過去十多年習慣於在快速道上奔跑的企業，他們的變速器早已鏽蝕。這是一個新的起點，新的機遇。
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